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C√≥mo trabajar ūüíĮ% virtual nos dio una ventaja



Nuestro equipo de dise√Īo de ITX ha estado facilitando y aprendiendo de Design Sprints desde 2016. La cultura de nuestra compa√Ī√≠a promueve la colaboraci√≥n de equipo distribuido, pero hasta diciembre del a√Īo pasado, la mayor√≠a de nuestros sprints de dise√Īo se hab√≠an realizado en persona. Notamos que esto no solo sucedi√≥ con Design Sprints; cada vez que realizamos talleres m√°s profundos, tend√≠amos a organizarnos en persona en lugar de en l√≠nea.

Nos preguntamos si esto tenía más que ver con un estándar que habíamos establecido con nuestros clientes, o si esto estaba relacionado con la creencia de que no se puede estar en una sesión en línea durante más de X horas sin perder el enfoque o el compromiso. Como equipo, luchamos con esto. Tuvimos algunas sesiones donde la mitad del equipo estaba físicamente con nosotros, mientras que otras estaban conectadas virtualmente. Con toda honestidad, se hizo realmente difícil para los que estaban fuera de la habitación mantenerse al día. Además de eso, hubo un sentimiento recurrente de que la gente se sentía "excluida" y que la participación podría haber sido mucho mejor. Algunos facilitadores mencionaron que era difícil mantener la participación de los participantes tanto en línea como en persona, ya que era el doble del trabajo.

A medida que ITX continu√≥ creciendo y los miembros de nuestro equipo y clientes se distribuyeron cada vez m√°s, nos encontramos en un punto de inflexi√≥n. Notamos otro factor que influy√≥ en nuestro enfoque: no siempre hab√≠a suficiente presupuesto, recursos y tiempo disponibles para realizar estas largas sesiones en persona. A√ļn m√°s interesante, descubrimos que las sesiones de ubicaci√≥n conjunta no siempre eran necesarias.

Es increíblemente importante brindar las mismas oportunidades a los miembros de nuestro equipo y a nuestros clientes, independientemente de su ubicación, por lo que comenzamos a pensar en cómo podríamos mejorar la experiencia y estandarizarla para todos.

La investigaci√≥n hace al maestro Comenzamos investigando todo lo que pudi√©ramos tener sobre Sprints de dise√Īo virtual. En ese momento (noviembre / diciembre de 2019) no pudimos encontrar tantos recursos en l√≠nea espec√≠ficamente sobre la ejecuci√≥n de talleres 100% virtuales o Design Sprints. Pero hab√≠a mucho material incre√≠ble por ah√≠.

En retrospectiva, algunos podrían argumentar que fue la respuesta mundial a COVID-19 y las restricciones de distanciamiento social lo que agilizó y mejoró la experiencia en línea para todos y estableció algunas buenas prácticas sobre qué esperar cuando se ejecutan sesiones completamente en línea.

Una vez que recopilamos nuestra investigación, mapeamos todos los puntos de dolor que habíamos experimentado en nuestros propios sprints. Estos son los principales problemas que elegimos abordar:

  1. En persona, los Sprints de dise√Īo ya son experiencias intensas . Cuando se realiza virtualmente, el riesgo de agotamiento mental es mucho mayor.

  2. Mantener la energía y el compromiso en una pantalla no es fácil.

  3. El uso de la tecnología puede ser riesgoso de dos maneras: dificultades técnicas generales y competencia técnica de los participantes.

  4. La facilitación no es lo mismo en persona que en un entorno virtual. Necesitábamos adaptar esto a un fondo virtual.

  5. No hubo un proceso claramente definido para hacer esto virtualmente. Nos sentimos pioneros en el espacio.

  6. En nuestro equipo, ten√≠amos un grupo de dise√Īadores con experiencia en la facilitaci√≥n de sprint de dise√Īo, y quer√≠amos democratizar el proceso haciendo que este conocimiento fuera m√°s accesible para todo el equipo.


El proceso Con a√Īos de experiencia e investigaci√≥n en mano, hicimos mucha planificaci√≥n y experimentaci√≥n. Nuestro equipo ejecut√≥ varios sprints de dise√Īo virtual, reuniendo comentarios y refinando el proceso cada vez. El resultado de este trabajo fue un proceso y un conjunto de herramientas que se adaptan al entorno virtual. Esto es lo que hicimos:

  • Adaptamos la experiencia 2.0 Design Sprint a nuestra propia versi√≥n.

  • Establecimos un proceso para todo el Sprint de Dise√Īo Virtual.

  • Creamos una gu√≠a para el facilitador y una hoja de trucos para el facilitador con notas y consejos.

  • Pautas y plantillas de comunicaci√≥n definidas para correos electr√≥nicos / calendarios / chats que deb√≠an ocurrir en los diversos momentos estrat√©gicos clave.

  • Entregables estandarizados.

B√°sicamente, trazamos un mapa y definimos el viaje del facilitador en un entorno en l√≠nea. Desde el inicio hasta el √ļltimo entregable, registramos cada punto de contacto para crear un proceso f√°cil de configurar y sin fricci√≥n.

La estrategia de comunicación, las reglas y las plantillas realmente aceleraron el trabajo diario para los facilitadores. Seamos realistas, la facilitación se trata de una buena comunicación. Y cuando tiene que hacer todo "virtualmente", hay muchos tipos diferentes de comunicaciones que deben abordarse.

Al principio, tuvimos problemas con las personas que no le√≠an correos electr√≥nicos o revisaban la tarea que les enviamos. Despu√©s de varias iteraciones con esto, encontramos nuestro punto √≥ptimo al combinar correos electr√≥nicos con el refuerzo de mensajes clave a trav√©s de chats y reuniones r√°pidas de base t√°ctil para garantizar que todos estuvieran al d√≠a con todo lo relacionado con Design Sprint. Por ejemplo, descubrimos que era clave encontrarse el d√≠a antes de que comenzara el sprint. Esto realmente cambi√≥ la forma en que corrieron nuestros sprints. Una reuni√≥n previa al sprint result√≥ en una gran oportunidad para presentar el marco de sprint de dise√Īo y familiarizar a todos con las herramientas y la tecnolog√≠a, y entre ellos. Tambi√©n usamos esta reuni√≥n para recordar a todos acerca de su tarea fuera de l√≠nea y para asegurarnos de que todos se sientan c√≥modos con las herramientas t√©cnicas utilizadas durante las sesiones. Esto ayud√≥ a nivelar el campo de juego para los participantes, y las sesiones se ejecutaron con menos interrupciones.

Hacer que la informaci√≥n sea accesible para todos Tenemos una fuerza laboral distribuida que abarca 2 continentes y m√°s de 3 zonas horarias diferentes, y necesit√°bamos encontrar una manera consistente de hacer que funcione para todos. Al instalar este proceso estandarizado, todos podr√≠an correr sin la necesidad de estar f√≠sicamente ubicados cerca de nuestros clientes o entre s√≠. Esto ha llevado a un gran crecimiento interno. La hoja de trucos del facilitador, que incluye una lista de actividades y ejercicios completos con plazos y consejos para el facilitador, ha sido un gran activo para estandarizar el proceso de configuraci√≥n de sprint para nuestra organizaci√≥n. Ayud√≥ a que el marco fuera accesible y digerible para los novatos y no dise√Īadores, y la bonificaci√≥n: funciona como material de capacitaci√≥n. Ahora no habr√≠a solo unos pocos de nosotros facilitando.

Facilitación virtual: no hay tiempo para ir solo

La facilitaci√≥n no es lo mismo en persona que en un entorno virtual. Surgieron un par de preguntas: ¬Ņc√≥mo podr√≠amos adaptar esto? ¬ŅY qu√© tan diferente es de su contraparte en persona? Respuesta: la facilitaci√≥n en l√≠nea requiere varias personas.


La facilitaci√≥n se trata de ayudar al equipo a lograr un objetivo com√ļn, evitar que el equipo se descarrile con preguntas o comentarios y administrar la energ√≠a del equipo en todo momento. Cuando tiene que mirar las c√°maras de todos, analizar la comunicaci√≥n no verbal , administrar el uso compartido de la pantalla en la pizarra y asegurarse de que todos est√©n en lo cierto, puede perder la noci√≥n de una o dos cosas. Por lo tanto, ejecutar un sprint de dise√Īo virtual no es tiempo de "ir solo". Creamos el rol de copiloto de confianza para ayudar con las tareas de apoyo: presentar todos los elementos relevantes de la junta, escribir durante las actividades, vigilar el reloj y ayudar con silencios inc√≥modos, por nombrar algunos.

El facilitador puede entonces concentrarse en su presentaci√≥n. El copiloto tambi√©n est√° preparado para ejecutar el sprint de dise√Īo en caso de dificultades t√©cnicas o si el facilitador no est√° disponible.

Algunos pensamientos finales Nos encantan los experimentos en ITX y, como todos sabemos, muchos experimentos fallan. Si bien anticipamos un buen resultado de esta iniciativa en particular, nos sorprendi√≥ lo positiva que fue la respuesta. A medida que facilitamos m√°s y m√°s Sprints de dise√Īo virtual, creci√≥ un zumbido palpable entre nuestro equipo y nuestros clientes.

Los dise√Īadores ped√≠an participar e involucrarse, y debido a que las sesiones eran m√°s flexibles y accesibles, ahora era una posibilidad real, independientemente de la ubicaci√≥n o asignaci√≥n del dise√Īador en ese momento. Tambi√©n vimos un aumento significativo en el inter√©s de nuestros clientes en Design Sprints.

Una de las mayores victorias es que podemos aprovechar mejor nuestro talentoso equipo. Podemos forjar relaciones m√°s s√≥lidas entre todos los miembros de nuestro equipo y clientes. Adem√°s, podemos usar nuestros recursos de manera m√°s efectiva. Reunir a un grupo de personas inteligentes y ocupadas durante una semana puede ser desafiante y costoso. Para nosotros, un Design Sprint en persona podr√≠a ser una buena inversi√≥n para el inicio de un proyecto o para facilitar la vinculaci√≥n de un equipo. Sin embargo, ahora tenemos las herramientas para acelerar r√°pidamente un Sprint de dise√Īo virtual. Esto es especialmente √ļtil cuando se enfoca en nuevos desaf√≠os que surgen dentro de un proyecto o equipo existente.

Traducido y adaptado por WeSprint¬ģ desde Design Sprint Stories.

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